一、餐饮企业如何跨越周期

王洪涛：今天坐到这里的企业，至少已经跨越了两到三个消费变迁的时代，生意都还不错，大家跨越周期或者长期坚持下来的心得是什么?

管毅宏：我的答案就四个字“好吃不贵”。

贺光启：这么长时间以来，企业的经营起起伏伏。我们坚持下来的唯一一点，就是一切以顾客利益为核心考量。我们坚持着产品的品质、口味，坚持着我们的服务，我们的定位。不管是疫情期间还是疫情后，我们能够得到消费者的认可最核心的部分就是我们以产品、以质量、以口味来赢取消费者的心。取得消费者认可的最简单一点，就是满足消费者的需求和想法，这是企业走下去最强而有力的一种信念，一个方向，这也是我们企业坚持走下去的行动纲领。

李红：我们在这20几年时间里，能够穿越疫情，穿越困难，还是坚持当初的决定。坚持这件事说起来简单，实际上很难，因为跟人性是对冲的。比如创业第一天，我就坚持有锅气、现炒，从一家店发展到现在1300多家店的直营连锁来看，还是有巨大的困难。但是怎么把这个困难变成我们的一个核心竞争力?这就需要花很长的时间，去把中餐的标准化、把好吃的标准做到极致。今天社会的变迁已经不一样了，企业要随着社会的发展不断创新，但始终不要忘记你是谁。

高德福：我发现所有的事情只要把时间维度拉长就一定会产生规律。你看今天参与访谈的这几个人的规律是什么?一个企业凡是走过20年，就一定要产生自己内部的竞争力。

刚刚红姐说的就是她的竞争力，她第一天坚持的就是做一口热的饭菜。我认识红姐十多年了，我记得刚开始她说的时候也是三五句话，相信底下人能干好，做一口热的饭菜。做了五六年之后，再跟她交流还是那些。这些年再去交流的时候，红姐还是那句话，相信员工能做好，坚持热炒，这就是她的核心竞争力。

杨总和红姐差不多，杨总把一两个单品坚持做好，不断把那个品迭代，到投资好几个亿建厂，就是为了把底料做好，我认为这是做单一产品的规律。

贺总、管总他们是持续创新的能力，让品牌迭代，让企业活得更久。企业只要能活得久，一定能找到一个规律，那个规律就是老板的性格，他们会不断创新。像我们就是不断坚持如何做得更好。

中国连锁经营协会副会长兼秘书长王洪涛与对话嘉宾：九毛九董事长管毅宏，呷哺呷哺董事长贺光启，乡村基创始人李红，喜家德董事长高德福，杨国福董事长杨国福

杨国福：杨国福发展21年初心不改，坚持用好的良心做出好的产品，我们要触达顾客的心智，要加盟商有爱心，有责任心，对于食品有敬畏心，这是我们的基本法则。

杨国福开的第一个门店，一碗麻辣烫卖2.5元到3元，那时候顾客排队吃，好吃就可以。2015年以后不光要好吃，还要吃得健康，对于用餐环境也有要求。现在，大家对新鲜东西的要求越来越高。从健康又到了营养，实际上有这样一个周期的转化。

我们在2009年和2010年停止了一年的加盟时间。我劝导加盟者，要有敬畏之心才能做食品，不太适合的就不要做了。我们的代理商要从好的加盟商里选出来，这是正向的循环。2012年，我和韩国合作伙伴去看韩国的工厂，2018年开始建了全球的工厂，给我们门店供应火锅底料和调味品。我们投资5亿，光复合调料一个单品的投资就达8000万。

2021年是我们创业的第3个周期，中国餐饮行业的大周期也基本是这样，从好吃到吃好、吃健康，再到吃营养。顾客要的情绪交付和产品从健康到营养的交付能不能触达到?能触达到就应该没有问题。

我们坚持用好的产品，用好的料，比如用好的花椒、辣椒、老冰糖，不用砂糖，像我们进来的草药都不能硫黄熏等等。我们要沉淀下来，中国餐饮到了一个大的拐点，未来一定是从健康到营养的路径。

二、

王洪涛：解决一个参会者的问题，从去年下半年到今年，感到行业伙伴整体都有些焦虑，你们能否给大家缓解一下焦虑，或者你们又是怎样克服焦虑情绪的?

九毛九董事长管毅宏

管毅宏：我也焦虑。怎么缓解焦虑?我的方法，第一，跑自己的门店，有句话叫“现场有神灵”，去店里看就能发现很多问题。第二，跑市场，去看同行。第三，看数据，最近什么样类型的品牌发展得比较好。我们从去年9月份开始感觉到消费的变化，所以这半年也遵循这个逻辑。

其实更重要的是没有必要焦虑，我们碰到的每一个困难或者危机，背后就是逼着你更努力，逼着企业或是品牌上台阶，做得更好、活得更久、发展得更远，心态是最重要的。

呷哺呷哺董事长贺光启

贺光启：我个人来看，无须焦虑，因为市场终究在。首先，要看消费群体够不够?如果消费群体够，这没有什么可以焦虑的。焦虑最主要的核心原因是找不到方法，问题在哪里不清楚。市场再不好的时候也有杰出的企业，也有杰出的餐饮，也有很多赚钱的公司。焦虑前，要先梳理一下自己企业的内部问题。没有任何一个行业比伺候十几亿人吃饭的行业来得更让人兴奋。

餐饮行业无需焦虑，不需要焦虑。像管总说的到市场走走，简单讲就是研究别人，摸透别人成功的原因、理由来进行调整。当然，焦虑最核心的问题就是不挣钱，亏钱，也有可能是自己没有做好准备，就跑进来这个红海了。所以，做好准备，必然能打漂亮的仗。

乡村基创始人李红

李红：我觉得焦虑这个词是比较负面的。对于一个创始人及其企业的CEO来讲，首先不制造焦虑，因为你一旦焦虑，就会将这些能量传递给你的下属。

我们看周期，今天的焦虑并不是今天带来的，而是我们昨天过得太好了。当我们有压力的时候，我希望我的高管能够回去休息一下，想清楚了以后再动。我们创业的时候，比现在的境况更难。

因为我是做厨师创业起来的，当我发现一件事情跑不通的时候，我就会去厨房做菜去了。我给团队讲，你们选择了一个最好的行业，因为餐饮是带给别人幸福的行业，食物是快乐的元素，当你把食物注入了用心，创造顾客价值的时候，实际上所有的焦虑都烟消云散了。所以，我相信所有的焦虑都是暂时的。今天的时代是我们高速发展了20年后的一个拐点，只要你去面对现实，重新去认识今天的社会环境，重新定义消费者需求的时候，实际上又是一个新的机会。

高德福：我认为焦虑这个词是正面的，你一骄傲不干活了，几年下来生意就不好了，一焦虑就回去干活了，生意就好了一点。刚才贺总说了一句话非常对，焦不焦虑完全来自你的生意。

我特别认同一个观点，一个周期，三十年河东，三十年河西。经济上行的时候，我发现做精致餐饮的，做贵的餐饮的生意都很好。但是经济下行期，做超级性价比的餐饮的生意都很好。因此，要积极去适应，只要你守住根本，守住底线，就要去迎合市场。我觉得还是要保持焦虑，看到问题去解决问题，找到自己真正能够给顾客创造价值的东西，焦虑就会少。

杨国福：我觉得焦虑是一个认知不断打破的过程。刚才我也讲了，从健康到营养，未来行业的曲线一定是这样。举个例子，最近中国香港和韩国的LV门店升级，无论从视觉上、产品上都让人耳目一新，门店也人满为患，很多别的奢侈品品牌门店是排队的一个一个进，但LV是全开放的，门店里打着碟，放着嗨曲，顾客进去没有空手出来的，大家认为是消费升级了，这是一个风口。

三、对餐饮创业者的建议

王洪涛：刚才我们解决了一部分人的问题，因为今年参会代表报了4000多人，参会人群里有很大一部分的比例是“创业者”，你们对现在创业进入餐饮业的人有什么建议?

李红：我觉得现在创业是风口，不是最好的时机。连锁餐饮在向集团和品牌集中度发展的时候，建议从0开始的创业者还是要小心。大家都觉得餐饮的门槛很低，实际上餐饮是最能考验一个人的意志，不是你把所有的热情、所有的资金投完就能够产生结果的一个行业。所以，一定要研究清楚，看清楚自己的优势是什么。我觉得个人创业风险特别大，但是今天为什么有这么多的品牌在做加盟?开放加盟也许是一个比较好的机会。

喜家德董事长高德福

高德福：我算是连续创业，餐饮老兵。今年是我开饭店的第34年，我1990年就开了第一个饭店，那时候开饭店不需要任何技巧，敢干就赚钱。30岁之前，我在鹤岗开了将近10个品牌20多个店，那时候只要把北京、上海、深圳的好的模式照搬过去，就能赚钱，对于我们这一代餐饮来说那是幸运的。但是现在的创业，是不能撵风口，因为网红过去就没有了。

在创业里，我认为要细分选一个赛道，在这个赛道你要有基因，比如你是北方人，就选择做米饭、做饺子，你是湖南人，你就选择做粉。在细分里再看有没有头部。如果没有头部，就给了创业做大的空间。创业先别追风口，最近什么热就干什么，这是最大的问题。

最好的是什么?先找到自己的本事。原先我不太理解一句话，“民族的就是世界的”。后来我一点点理解了，你在中国做披萨，到意大利或到美国不太好干，但是你把饺子卖到全世界好像OK，这就是“民族的就是世界的”，然后它还在你自己的能力圈里。还是要细下来，不要去追风口。

杨国福董事长杨国福

杨国福：如果让杨国福回到20年重新来做是不可能的事情。高总说得非常好，要按照自己的能力来。很多企业在初始阶段都是不断往里续钱砸钱，赔出一个场景，赔出一个企业，才慢慢实现盈利的。

餐饮创业，或者是做主要的品类创业，无非就是体现自我价值。无论是做餐饮，或者是做餐饮服务的，能体现出我们对于个人价值的体现就可以。我和高总的想法差不多，适合自己的是最好的。

贺光启：所谓的小白，就是没有什么经验想要做这个行业。虽然没有什么经验，但有多少能力做多少事，这点至关重要。

任何行业都需要时间去累积经验，如果步伐走得太快，会存在极大的风险。当然，餐饮是比较辛苦的行业，也是个勤行，想要从事这个行业，你先要调整好自己的心理状态，能不能吃得了这个苦?你先琢磨想清楚这件事情，再想清楚自身的实力。我给想要从事这个行业的餐饮小白一个中肯的建议，就是想清楚、想明白，做好准备再出发。

管毅宏：我想了一下，如果我是25岁的小白还做不做餐饮?答案是我不做餐饮了。太难了，没有进这行不知道，进来后挑战很大。

要把一个单店开起来，正常一个小白去做，会找一个厨师把产品做起来，再去网上投投流，再做促销，一般就是这三板斧。很多人会说我们公司做的一些品牌就是网红，都是靠营销推起来的，实际上这个判断是错的。没有产品的根基，做营销也是昙花一现。只有在做好产品的基础上，去做一些促销，投流才有机会成为网红，才有机会长红。

我最近听到，一个江西小炒的品类，一条街全部都是江西小炒，单店开好了，又要面对更高维度的竞争，当然这都是一帮创业者的竞争，大家都是开单店的。你这个品类确实非常好，你还要碰到这些人，他可能有更多的资源去切入这个赛道。

所以，我不建议餐饮小白现在就冲进来去开一个餐厅。如果你足够优秀，就去加入这些餐饮企业，获得一些基础知识，然后再去创业，那你的成功概率会提高很多。

四、关于加盟、合伙人制度、出海等行业热点

王洪涛：下面有人提问，管总的品牌未来有没有开放加盟的计划?

管毅宏：我们在2月3日宣布部分区域开放加盟。从全球来看，加盟是一个很先进的商业模式，企业发展到一定阶段会碰到这个问题，做与不做就是。做，去尝试，去体验加盟到底是怎么回事，问题是哪些?怎么克服?把最优秀的模式用在企业的发展之中。

王洪涛：谢谢。餐饮老板有一个比较普遍的特点，喜欢各种学习、上课，同行之间也互相学，李总您怎么看待餐饮老板的这种学习?

李红：我没有到处学习。我觉得学习是他山之石，我有一个信奉是，走自己的路。应该学什么呢?我们要去看的案例是看人家怎么失败的，这更要好好研究。到今天为止20几年，不是说我的能力到了今天，而是因为那个风口，站在时代的红利下有了今天，谢谢。

王洪涛：下面问高总一个问题，也是台下提问者想问的，请给大家介绍一下你们门店合伙人的制度设计。

高德福：上个月我们做了一个反省，还做了一个变革。

最初那版是三五八，3个点、5个点、8个点是入股的比例，分红的比例。当时的理念是，跟着我一起出来的老哥们儿、老同事、合作伙伴到最后如何变得有钱，他们在这干了八年十年，培养了很多徒弟，才能赚到很多钱。我们现在已经发展了22年，他们都实现了。但是，最近三五年不行了，尤其是00后小朋友参加工作了，他们非常现实，没有考虑过在这工作十年、二十年，更不用考虑一辈子。我们发现留人才、选人才又变成了一个新的问题。

所以，我们现在变革就变成了，谁现在能管店，谁入股的比例就拉大了，把师傅的比例压低了。这次变革从今年开始推，到年底大多数会落地。生意好不好，到年底或是明年初就能看出来。但是逻辑没有变，逻辑还是驱动力，所有分出去的股、奖励都是驱动他如何对顾客好，顾客满意了就会再来，复购多了生意就好，生意好了就多分钱。所有的原则没有变，分的比例是按照赚钱的能力分的。

王洪涛：高总您做三十几年了，会不会有激励到一定程度也会失效，或者是激励过度无效的情况?

高德福：这个一定有。我认为最大的技巧就是如何把激励奖励到点子上。原来是我自己跟着去研究，现在我们有专门的合伙人平台，合伙人去研究每个岗位应该多少钱，这非常重要。现在最大的改变，新起来的店长合伙人分得多了，师傅的降下来了，看这几年门店会不会改变。

王洪涛：问杨总一个出海的话题。我看您去韩国拍了好多抖音。您以后会持续拍抖音吗?第二，杨国福出海战略是怎么考虑的?

杨国福：实际上，我儿子在负责海外市场，像在北美、欧洲、东南亚都有负责人。我们海外总部设立在新加坡，5月15日，我们在新加坡的第一个直营门店将会开业。

王洪涛：现在海外加盟、直营有多少家店?

杨国福：大概90家店。

王洪涛：未来速度会再加速一些吗?

杨国福：现在平均每天新开一家门店，势能还可以。

王洪涛：谢谢。问贺总一个问题，呷哺去年又新创了一个烧肉品牌，后来关了一些门店，未来还会再开新的吗?

贺光启：这个问题很好。烧肉是餐饮赛道里面的第二大赛道，火锅是第一大赛道。我们集团在烧肉这个大的赛道里是不会缺席的，所以我们进入了。我们确实是开了六七家门店，关了几家门店，但烧肉的品牌仍然在。

作为一个经营者，管理者，一定要很勇敢的面对问题，走错不怕。关掉局部的门店，留下局部的门店来调整模型，有一定的必要性，这也可以让模型更适应当下的市场需求。目前，烧肉品牌留下来的门店生意也很好。

王洪涛：管总提到品牌的创新力更强，创一个火一个，这背后有没有一些逻辑，您是怎么去选赛道，做店型，设计产品的?

管毅宏：先讲餐饮小白这件事。开一家店，如果三个月不盈利，而且生意也没有向上的趋势，我建议大家关掉。在我的经历中，我开了接近1000家店直营店，没有一家店是3个月不盈利，然后通过各种方式改造它又赚钱的。3个月都不行，还没有向上的趋势，你去改造它的成功率是接近于0.

打造品牌这件事情，我们自己总结了一些方法论，有几个步骤：第一步，选品。市场上什么生意比较好，当然这个产品一定是吃出来的，它不是独创的。我们选的都是长年累月中国人吃出来的东西，比如酸菜鱼、刀削面，这些产品是有生命力的。

在选产品的时候还有几个点：1、尽量让它有成瘾性，一个点就是辣。2、供应链相对成熟，单店开好以后能开连锁。3、标准化程度高。

第二步，产品结构，不管A理论、B理论、C理论，产品结构一定要搭好。好吃的产品加产品结构，要把这个产品做好。

第三步，在研究产品的时候，要找出产品差异化的点，并告诉顾客。

第四步，你要把门店的模型，门店开多大，客单价多少钱，用多少人，最终达到坪效多少、人效多少等最终账能算出来，在市场上还有竞争力，单店模型要算出来。

下一步就是你的空间，怎么装修?你的空间尽量符合产品本身的底层的调性。

最后一步，最有挑战性的就是赋予这个品牌灵魂。你的品牌文化是什么?你倡导什么?找一个顾客接受的，产品也有这个基因的品牌文化去赋予它。

王洪涛：最后一个问题，请大家分享一下对2023年的总结和2024年的展望。

贺光启：2023、2024连起来就是总结过去，订定目标，全力以赴。

李红：2024年对我们来讲还是回归基础管理，拉长时间维度，保持初心，坚持自己的战略。

高德福：2023年应该是焦虑吧，2024年应该是坚信，不会有太大的改变了，就按照这个步骤调整坚持下去。

杨国福：2023年开辟一条坦途的路，2024年拥抱好市场的变量，未来锚定好市场场景。

管毅宏：2023年是挺不平凡的一年，很锻炼企业的韧性。2024年，从零开始再出发。根据现在的外部市场环境和我们内部的资源，以及竞争情况，从零开始再出发。

王洪涛：谢谢，这也给我们今天对话做了一个总结，希望我们行业2024年可以再出发，走得更远!

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