以下是现场演讲实录，内容有删减：

大家好，感谢大家的掌声。我是来自海底捞的邵志东，很高兴和大家相聚在这里。到今年，海底捞已经创立30周年了。都说三十而立，我们同样把今年视为一个新的开始。

回顾30年海底捞的成长的过程，有过很多艰难的关口，特别是刚刚过去的疫情。疫情给我们带来了极大的压力，正是当时那样特殊的环境，促使我们做出了许多决策，许多变化都令外界非常关注。

前不久我们发布了去年的业绩，营业额和净利润都实现了增长，一个非常根本的原因是去年整个餐饮恢复的都不错。业绩的增长，我认为是正常的，我们需要反思的是在过去的几年当中，我们到底做对了什么和做错了什么。所以今天我更多地是想做一个总结，向大家汇报一下，在过去的一段时间海底捞做了些什么。

在2023年年初的时候，大家的出行不再因为疫情受到限制。整个1月、2月，餐饮客流迅速恢复，反而让我们陷入了新的困境：顾客暴增，人手严重不足……当餐饮消费需求快速回升，我们的首要任务就是迅速反应，找回状态。

我们首先从组织层面开始变革。在疫情期间，我们无法巡店，因此我们依靠组织当中特有的“师徒制”，来实现跨区域管理，强化一线门店的运营质量。而在疫情解除后，跨区域的管理反而不够高效。所以当时就我们果断进行了组织变革，让组织更加扁平化，把原来跨区的家族制变成了区域教练制，打掉了中间层，让大区教练分区域管理全国门店，让大区教练更加贴近一线。

还有一个问题，海底捞作为一个拥有1300多家门店、十几万员工的企业，层级和部门很多。尤其是经过了疫情，各个部门本着“不犯错”的工作原则来开展工作。在这种现状下如何去改变，让一线恢复活力，积极地应对市场变化和消费者的新需求，是我们遇到的一个挑战。

当时我负责管理北京区域的门店，有一天我的店经理反馈说，最近有很多演唱会，现场人非常多，我们能不能派大巴到演唱会，等散场了接大家来店里吃火锅?这个提案经各部门把关之后，大家却发现，风险很大。

对于店经理来说，不干没什么，干了风险大，这个想法差点就被放弃了。我说我们要想方设法地努力创新，涉及红线的问题你们必须先报了再干，其它的问题我们先跑一跑。市场环境正在急剧变化，如果我们的组织还停留在没有活力的状态，那将是巨大的灾难。

从那个时候开始，我们通过权力的下放，坚定不移地把一线的活力调动起来。后来就出现了许许多多让大家津津乐道的创新。比如我们给顾客洗头，去演唱会门口开大巴车接人，去夜市摆摊，科目三舞蹈火到全国乃至全球。此外，我们在产品进行花样翻新，除了最经典的“捞派十佳”单品外，还成功推出了一些“网红款”单品和充满当地风情的区域化产品，都获得了顾客的认可。这些创新其实都是来自于一线，来自于普通员工的想法。我们总部的任务就是及时给大家激励，把奖品、奖金发到位。

在这个过程中我们能当然也遇到了各种各样的问题和挑战，因为每一个创新都可能会失败，甚至带来风险，已经成功的创新也不见得能再复制出来一个。但是我们会一直尝试去完善和调整我们的组织架构，打磨创新机制，让一线的组织充满活力，同时又不至于失控。

真正的创新来源于务实工作，真正的创新来源于一线。我们今年大部分的精力都放在这上面。业务创新是表象，组织创新才是根源。阵痛是难免的，成长是有代价的。但是我还是希望，通过组织的不断变革，放开一线的手脚，激发创新活力。

我记得2016年的时候，公司提出了四句话，制度化管理、流程化操作、数据化考核、跟踪式监督。到现在有七八年的时间了，这其中仍有很多的点需要我们去进一步完善。我们有了制度，有了流程，我们的考核如何在数据维度和我们的主观感知当中找到平衡?跟踪式监督，又该如何让工作的执行得到保障?这四点的每一个点都是需要我们持续探索。

业务创新是表象，组织创新是根源，数字化创新是基础。在企业的智能化建设过程当中，又该如何让数字化真正提升管理效率，这都是我们要持续探索的话题。

所以过去的 30 年，我们的环境在改变，顾客的消费习惯在改变，我们的员工也在改变，我们只有不断地改变，不断地创新，才能适应变化的世界。

在这30年里，不变的是什么?不变的是“双手改变命运”的价值观，不变的是我们对“顾客满意度”“员工努力度”的追求。踩在这两座“金山银山”上，我们相信我们可以走得更远。希望30年之后我们还能站在这个讲台上，谢谢大家!

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